Memenangkan industri inti berkarakter Indonesia: urgensi formulasi daya saing lestari

Pada tanggal 10 Des 2016 yang lalu,IA-ITB telah sukses menggelar perhelatan bertajuk Indonesianisme Summit. Forum prestisius tersebut dihadiri oleh Menteri Perindustrian, Menteri Perhubungan, Menteri Pariwisata, Wakil Menteri ESDM, Menteri Sekretaris Negara, Menko Maritim, dan Panglima TNI.

Para pejabat tinggi ini secara bergantian memaparkan kondisi makro ekonomi Indonesia dan kaitannya dengan pengaruh, peluang, ancaman, dan juga rencana pengembangan kebijakan di portofolio kelembagaannya masing-masing.

Fokus utama perhelatan Indonesianime Summit ini adalah menggali dan mencari industri inti yang sesuai dengan DNA Indonesia sebagai basis untuk reorientasi industrialisasi dalam upaya menjadikan industri Indonesia sebagai pemenang.

Beberapa industri sangat potensial untuk dikembangkan menjadi industri inti misalnya saja industri berbasis pertanian dan energi, baik untuk substitusi impor maupun berorientasi ekspor. Indonesia juga memiliki keunggulan di bidang industri transportasi; industri berbasis budaya dan industri kreatif serta industri digital.

Selain memiliki industri inti berkarakter Indonesia, untuk menjadi bangsa pemenang dibutuhkan juga adanya iklim usaha yang kondusif, konsistensi dan sikap mental yang kuat untuk mencintai produk buatan Indonesia, penentuan skala prioritas pengembangan industri, peningkatan kapasitas kemampuan teknis hingga pengembangan merek milik sendiri.

Indonesianisme Summit tidak hanya diisi oleh forum diskusi, tetapi juga pameran produk teknologi karya korporasi swasta, BUMN dan teknopreneur yang sejalan dengan semangat Indonesianisme.

Ada juga sesi penandatanganan MoU pembelian listrik minihidro antara Hidro Turbin Indonesia dengan PLN. Penandatangan MoU tersebut merupakan contoh dukungan kongkrit terhadap pengembangan produk dalam negeri. Di akhir acara ada juga paparan kisah sukses korporasi Indonesia (Medco) yang telah berhasil menjadi salah satu pemenang di sektor energi.

Dalam satu hari perhelatan tersebut, bisa disimpulkan bahwa Indonesia sebenarnya memiliki banyak pilihan sektor industri yang berpeluang untuk menjadi basis pengembangan yang lebih fokus dan terpadu dengan sektor-sektor pendukung lainnya.

Semua industri yang dipaparkan oleh para Menteri dalam acara tersebut berpotensi untuk menjadi pemenang. Masalahnya adalah kembali pada prioritas sektor industri mana yang akan dipilih untuk menjadi sektor inti berkarakter Indonesia.

Dengan anggaran negara yang terbatas, tidak mungkin semua sektor dikembangkan dengan tingkat atensi, alokasi, lini masa, dan urgensi yang sama. Harus ada beberapa industri yang dipilih secara objektif dan transparan untuk menjadi sektor inti berkarakter DNA Indonesia.

Hal ini sejalan prinsip dasar dalam disiplin Manajemen Strategis di mana strategi adalah mengenai pilihan-pilihan yang harus diambil sedemikian sehingga harus ada hal yang dilepaskan demi mendapatkan hal lain (konsep trade off) yang dianggap lebih bermanfaat (Michael Porter, 1996).

Jika ada pilihan-pilihan, tentunya harus ada kriteria sebagai landasan untuk menentukan pilihan tersebut. Beberapa kriteria dasar yang kerap dipakai dalam menentukan potensi dan signifikansi sebuah sektor industri adalah:

1. Kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto

2. Kontribusi terhadap penyediaan lapangan kerja

3. Pertumbuhan yang stabil dari tahun ke tahun

4. Nilai tambah yang dihasilkan

Secara historis, sektor manufaktur Indonesia sempat menjadi primadona yang memenuhi keempat kriteria tsb pada kurun waktu 1980-1990an. Namun pasca reformasi 1998, pertumbuhan sektor manufaktur drop dengan cukup signifikan dan tidak lagi menjadi sektor unggulan.

Terlebih lagi dengan pesatnya negara-negara lain seperti RRT, Korea Selatan, India, dll mengembangkan pabrik-pabrik pengolahannya sehingga posisi daya saing manufaktur Indonesia menjadi terpuruk.

Dalam laporan Global Manufacturing Competitiveness Index 2016 yang dikeluarkan oleh Deloitte dan US Council on Competitiveness, Indonesia hanya menduduki peringkat 19, jauh di bawah RRT (1), Korea Selatan (5), India (11), dan di bawah beberapa negara ASEAN lain seperti Singapura (10), Thailand (14), Malaysia (17), dan Vietnam (18).

Cukup berat persaingan di sektor manufaktur secara umum, sehingga perlu ditelisik lebih detil lagi di subsektor manufaktur yang mana Indonesia masih punya peluang untuk menjadi pemenang.

Dalam perspektif Manajemen Strategis, jika kita tidak bisa menjadi generalisyang melayani pasar massal, kita harus bisa unggul dalam melayani ceruk pasar yang niche. Yang tidak bagus adalah jika kita berada pada posisi stuck in the middle. Pangsa pasar tidak cukup besar, tetapi diferensiasi tidak cukup spesifik. Studi lanjutan diperlukan untuk menginvestigasi hal ini lebih lanjut.

Selain keempat kriteria klasik seperti di atas, diperlukan kriteria tambahan dalam menentukan sektor industri inti berkarakter Indonesia. Satu kata kunci yang penting masuk dalam kriteria pemilihan industri prioritas adalah SUSTAINABILITY atau KELESTARIAN.

Konsep kelestarian ini menjadi relevandan urgen karena daya saing yang ingin diciptakan haruslah berdaya jangkau cukup lama, tidak mudah surut di tengah jalan, memiliki pasokan sumber daya yang kontinyu, didukung kapabilitas SDM handal, dan infrastruktur dasar yang menjadi backbone pengembangan.

Ada tantangan paradigma fundamental di sini, karena kebijakan pembangunan Indonesia yang berdaya jangkau relatif pendek (5-10 tahun) sejak era reformasi, sehingga membuat horison perencanaan dan eksekusi strategi pengembangan sebuah industri rentan untuk berubah haluan dan berubah prioritas di tengah perjalanan.

Revolusi mental harus mencakup salah satunya pergeseran paradigma para pemangku kepentingan pengembangan industri dari berfikir jangka pendek (3-5 tahun) menjadi jangka menengah-panjang (5-10 tahun, dan lebih dari 10 tahun).

Kembali pada kriteria Kelestarian, merujuk pada konsep Resource Based View (RBV) dari Penrose, Barney dll, maka industri inti yang akan dipilih harus memenuhi kriteria VRIO (Valuable, Rare, Not easy to Immitate, dan Organized). Penjelasan singkatnya adalah sbb:

A.Industri yang dipilih harus memiliki karakteristik atau luaran yang bernilai moneter cukup tinggi di pasar internasional.

B. Industri tersebut juga memiliki elemen atau kapabilitas yang relatif jarang dimiliki atau ditemui oleh pesaingnya di luar Indonesia. Di sinilah karakteristik khas Indonesia harus masuk menjadi elemen pembeda yang unik.

C. Selain unik, elemen pembeda tersebut harus tidak mudah ditiru atau diimitasi oleh pihak asing, karena butuh resource yang spesifik dan atau waktu yang lama untuk memilikinya.

D. Kriteria lestari yang terakhir adalah Tata Kelola Organisasi yang baik, yang mampu menjaga, merawat, dan menumbuhsuburkan elemen atau kapabilitas industri tersebut. Tanpa tata kelola yang baik, daya saing yang muncul dari tiga kriteria sebelumnya menjadi tidak lestari alias hanya berdaya jangkau pendek sebelum habis ditelan pesaing.

Di tahun 1970an Indonesia sempat mengalami booming minyak dan lama menjadi salah satu anggota OPEC yang disegani. Di tahun 1980an Indonesia juga sempat mendapatkan penghargaan dari FAO sebagai negara yang berhasil melakukan swasembada beras. Namun seperti kita lihat saat ini, dua industri tersebut tidak lagi menjadi sektor unggulan bagi Indonesia.

Karena tata kelola dan kurang baik, walaupun sumber daya alam tersebut bernilai tinggi dan sulit diimitasi oleh negara lain, daya saingnya tidak lestari sehingga saat ini Indonesia bukan saja tidak kompetitif lagi di sektor minyak dan pangan tetapi bahkan menjadi negara pengimpor minyak dan bahan pangan.

Pulau Bali adalah contoh dalam sub sektor pariwisata di mana daya saingnya memenuhi keempat kriteria klasik dan juga kriteria VRIO. Keberhasilan Bali ini harus dapat direplikasi ke destinasi wisata lainnya, dan juga dieskalasi ke sektor industri lain.

Walaupun jenis industrinya berbeda, tetapi kriteria klasik dan VRIO bisa dijadikan parameter dalam pengembangan daya saing industri.Salah satu contoh framework yang dapat digunakan dalam melakukan kajian daya saing industri adalah framework Deloitte.

Dalam framework ini, kapabilitas industri dibedah menjadi elemen-elemen yang lebih kecil untuk masing-masing dievaluasi daya saingnya pada saat ini dan daya kembangnya di masa depan, seperti dapat dilihat pada diagram di bawah ini.

Elemen-elemen kapabilitas industri dibedakan menjadi 4 kategori yaitu game changer (daya saing saat ini tinggi, daya kembang tinggi), creating advantage (daya saing saat ini rendah, daya kembang tinggi), being challenged (daya saing saat ini tinggi, daya kembang rendah), dan qualifier (daya saing saat ini rendah, daya kembang rendah).

Selanjutnya kapabilitas ini dipetakan sesuai kebutuhan kondisi saat ini (area di bawah diagonal) dan kebutuhan masa depan (area di atas diagonal). Framework semacam ini dapat dimodifikasi dan dioperasionalisasi dan dijadikan alat untuk kajian beberapa industri untuk menentukan pemilihan sektor prioritas.

Tentunya diperlukan penajaman lebih lanjut dalam implementasi framework tsb utk konteks evaluasi dan penilaian daya saing industri di Indonesia. Menjadi program berikutnya dari IA ITB untuk melakukan kajian lebih detil dan komprehensif agar dapat keluar dengan roadmap pemenangan industri yang berkarakter Indonesia dan berdaya saing lestari.

Dr. Asnan Furinto, S.T., MBA *)

Pengamat Strategi dan Manajemen Korporasi, Pengajar Manajemen Strategis, Program Studi DRM, Universitas Bina Nusantara

Alumnus ITB